Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints

Descargar libre. Reserve el archivo PDF fácilmente para todos y todos los dispositivos. Puede descargar y leer en línea el archivo PDF Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints PDF Book solo si está registrado aquí. Y también puede descargar o leer en línea todos los archivos PDF de libros relacionados con el libro Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints. Feliz lectura Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints Bookeveryone. Descargue el archivo Libro gratuito PDF Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints en la Biblioteca completa de PDF. Este libro tiene algunos formatos digitales como el libro de papel, ebook, kindle, epub, fb2 y otros formatos. Aquí está la biblioteca de libros CompletePDF. Es gratis registrarse aquí para obtener el archivo del libro PDF Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints Pocket Guide.

Articles

  1. Dirección y gestión de paradas de planta
  2. Sistemas de planificación y control de la producción (SPCP)
  3. Cargado por
  4. Free Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints PDF Download - Aleksandrre

Si usted desea hacer cualquier cambio en su pedido o tiene alguna incidencia puede contactarnos en kalamo kalamobooks. We guarantee the condition of every book as it's described on the Abebooks web sites. If you've changed you España: Los envíos gratuitos se tramitan por Correo postal. Este tipo de envíos "PostLibris" no tienen código de seguimiento, lo emite la oficina postal en destino para incluírlo en el aviso.

El plazo estimado de entrega es orientativo y no vinculante ya que depende de la gestión de cada oficina de Correos en concreto. Los envíos por mensajería disponen de código de seguimiento. Solamente aplicable a España peninsular. Los envíos gratuitos superiores a 2Kgs. Solamente para envíos en la península. Cualquier incidencia debe ser comunicada en un plazo de 30 días desde la fecha estimada de entrega. Internacional: Orders usually ship within 2 business days. Shipping costs are based on books weighing 2. Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan como modelo de gestión, se pueden mencionar las siguientes:.

Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación de las variaciones en la tasa de producción.

Los lotes reducidos se transportan en estos contenedores de una forma fluida a través de las distintas fases de fabricación y montaje. El mismo autor plantea que para conseguir una producción nivelada son necesario los siguientes requisitos:.

Los fabricantes japoneses contemplan a sus proveedores como una extensión de la propia planta, y la relación entre ambos es muy estrecha. Los contratos no suelen tener detalladas especificaciones para la realización de los aprovisionamientos. Las negociaciones pueden realizarse de forma periódica y global, llegando a acuerdos de compra sobre el plan de producción del fabricante, que suele ser conocido por el proveedor.

La expansión del JIT a la red de proveedores, como exponen Machuca y otros es un proceso delicado, que debe ser efectuado de manera adecuada. Para ello, la filosofía JIT propone cambios en la relación tradicional y antagónica con proveedores, para pasar a una relación basada en la cooperación de ambas partes con el objetivo de obtener beneficios conjuntos.

Dirección y gestión de paradas de planta

El JIT propone la eliminación o reducción de stocks en forma de existencia, hecho que comporta, en las relaciones con los proveedores, la reducción de las cantidades de los pedidos. Para que tal disminución sea operativa es necesario evitar que, tanto el precio de compra como los costes de pedido y transporte se incrementen significativamente.

No obstante, para proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas, si las cantidades lo justifican. En la selección de los proveedores, se realiza una primera preselección de las empresas candidatas, en función del criterio precio, estableciéndose un límite superior de aceptación. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. Esta es la distribución en planta por producto que combina líneas en forma de "U".

Figura 1. El Cuadro 1.

Sistemas de planificación y control de la producción (SPCP)

La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos supone reducir los tiempos de espera entre procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. En cuanto al tiempo de cambio de herramientas, se han desarrollado un conjunto de técnicas conocidas como SMED Single Minute Exchange Die , que tratan de reducirlo.

Los requisitos necesarios para la existencia de Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta y un personal bien entrenado y polivalente.

Todos nuestros Cursos

Deben ser capaces de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y de los contenidos de las tareas individuales, es decir, cada trabajador debe ser polivalente. En base a este cuadro se establece el Plan de Formación, el calendario de su implantación y los medios para la misma. Para evitar y prevenir esta circunstancia, es necesario un mantenimiento adecuado de los equipos. Los trabajadores y el staff técnico deben trabajar conjuntamente para mantener los equipos en operación, satisfaciendo el programa de fabricación. En este aspecto debe señalarse la importancia del llamado Mantenimiento Productivo Total TPM que incrementa la efectividad del sistema JIT, donde se potencia en inicio al mantenimiento autónomo de los operarios.

Las mejoras en maquinaria de un determinado proceso requieren la estandarización previa de la operación de fabricación. Con ello se persigue eliminar todas las operaciones innecesarias, frecuentemente manuales, que no incorporen valor añadido al producto, obtener la utilización óptima de las instalaciones, materiales y mano de obra, simplificando así los trabajos con objeto de lograr un flujo uniforme de producción y reducir los costes de fabricación. Sin olvidar que la estandarización de operaciones ha de tener en cuenta la seguridad de los trabajadores y la cantidad del producto. Sin embargo, las inversiones en automatización no han sido tan importantes de cara a la productividad de las empresas japonesas como las técnicas de gestión de la fabricación, sino que ha sido la productividad de la mano de obra la que ha marcado las mayores diferencias con las empresas occidentales.

Así mientras las empresas occidentales tratan de adoptar una tecnología compleja y sofisticada en caminada al CIM, las empresas niponas tienen preferencia por los robots menos sofisticados. En efecto, en Japón los empleados son polivalentes y tienen una buena formación, existe mucha comunicación entre departamentos y estrecha relación con los proveedores, por lo que los productos son diseñados para fabricarlos con sencillez y utilizando componentes de alta calidad.

Las compañías occidentales, con objeto de superar estas deficiencias organizativas, se ven obligadas a emplear tecnologías de fabricación complejas, que hacen disminuir la flexibilidad del sistema. El concepto de Soikufu supone la implantación de sistemas de sugerencias individuales y de grupos reducidos, como los Círculos de Calidad.

Cargado por

La actividad de estos grupos data de hace aproximadamente 25 años, cuando los fabricantes japoneses trataban de mejorar la calidad de sus productos en los mercados internacionales. Así se formaron pequeños grupos cuya misión era la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, la reducción del tamaño del lote, etc. Estas y otras mejoras hicieron posible la implementación con éxito de la producción JIT. La contribución de estos pequeños grupos a los Modernos Sistemas de Producción ha sido muy relevante. Con la implantación de los Círculos de Calidad se consiguen entre otras, las siguientes ventajas:.

Se eliminan los departamentos de verificación fuera de la línea, tanto de productos de fabricación propia como en la recepción de piezas del exterior.

Para ello, se realiza un control de calidad efectivo al impedir que las piezas defectuosas pasen al proceso siguiente. La detección de la anomalía, en el mismo momento de producirse, permite modificar inmediatamente las condiciones de producción hasta corregirla, ya sea manualmente o mediante un control adaptable en los sistemas automatizados.

Si se observan los estudios sobre estas empresas los problemas planteados por ellas son entre otros los siguientes:. Bañeguil p , "..

Otra alternativa para los enfoques de planeación y programación de la producción es la Teoría de Producción Optima u Optimizada OPT , que constituye un sistema mediante computadora para realizar la planeación de la producción, las necesidades de materiales y la utilización de los recursos. Por el relativo éxito que tuvo el sistema de planificación y programación OPT, en el Subsistema Productivo de empresas fabriles, su creador comenzó a ampliar sus estudios con el propósito de conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuera industrial o de servicios.

TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico significa que ve a la organización como un "sistema" y no como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organización se supone que lo es, generan valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la óptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generación de valor.

Free Dirección y gestión de paradas de planta: The Theory of Constraints PDF Download - Aleksandrre

Para ello también busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al coste consigue reducciones del coste unitario real mediante el aumento de la tasa de generación de valor, es decir las ventas, y la reducción de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta. El punto de partida de TOC es: " Políticas que suelen apuntar a "óptimos locales" desalineados del "óptimo global". La identificación y solución de las limitaciones de gestión requiere de las dos vertientes de TOC:. También pueden surgir limitaciones políticas reglas formales e intuitivas que de no ser revisadas y superadas pueden limitar el rendimiento global.

Después de terminar de enunciar los cinco pasos anteriores, E. Para la implantación de la Teoría de las Limitaciones en un empresa cualquiera es necesario desarrollar el procedimiento genérico siguiente:. Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S. Como se pudo ver en la introducción del epígrafe, la Teoría de las Limitaciones dio sus primeros pasos, desarrollando un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la Producción en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa; de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada ; OPT.

El sistema OPT reconoce que el manejo de los cuellos de botella es la clave para obtener éxito, donde la producción total del sistema puede maximizarse y los inventarios en proceso pueden reducirse. Un esquema del sistema OPT se presenta en la figura 1. Las mencionadas reglas son:. Así pues, al tener que son los recursos limitantes los que marcan la capacidad de generación de ingresos, se debe procurar que sean estos los que marquen la programación de la producción. Fuente: Elaboración propia adaptada a partir de Larrañeta y otros y Adenso Díaz El tiempo y el dinero ahorrados en un recurso no CCR no contribuye en lo absoluto al rendimiento del sistema.

De las reglas anteriores se puede deducir que los cuellos de botella determinan la facturación y , por tanto, los ingresos netos de la empresa. Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de fabricación total a través de transportar cantidades inferiores a las de procesamiento de manera tal que el siguiente centro pueda comenzar su operación antes de lo previsto inicialmente.

Esto viene motivado por la deficiente manera de planificar y programar la actividad productiva y que no se debe achacar a los imprevistos. El sistema OPT, se plantea que fue sólo un modesto éxito como mucho, y que hubo algunos clientes muy insatisfechos. Se plantea por estos investigadores que este episodio oscureció la reputación de Goldratt, pero que aprendió que: " las operaciones deben ser mejoradas y estabilizadas antes de la instalación de un sistema de programación satisfactorio.

Insertar un sistema de programación en un sistema operativo caótico, no resuelve el problema y puede incluso empeorarlo". La TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genéricas fundamentales. El siguiente Cuadro 1. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la Contabilidad de Gestión , a lo que Goldratt denomina "Contabilidad del Valor". Primeramente haremos una breve descripción del objetivo y contenido de las otras aplicaciones del cuadro. El objetivo de un Sistema de Distribución es asegurar las ventas con el mínimo stocks en el sistema.

La limitación es la inversión en stocks. Cada stocks TOC protege a todos los puntos de consumo "aguas abajo" en función de previsiones globales. El objetivo de la Gestión de Proyectos es la conclusión de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y alcance. TOC maneja ambas limitaciones a través del concepto de " Cadena Crítica ", subordinando los proyectos a ella mediante una estrategia de buffers concentrados en puntos selectivos.